Управление процессами. Урок 5
Уточняем детали
Определяем показатели результативности и эффективности. Оптимизируем процессы. Управляем развитием бизнеса
Что вас ждет сегодня
-
Изучим кейс по оптимизации процессаУзнаем, как на основе данных о процессе компания внедрила программных роботов -
Прослушаем эфирРазберем кейс и теорию сегодняшнего дня с экспертами. Запись эфира вы найдете в материалах дня -
Добьем детализациюВ завершающий день трека по бизнес-процессам продолжим детализацию, обсудим KPI и оптимизацию -
Обсудим урок в чате PIX ПроцессыПереходите в сообщество PIX Процессы, чтобы задать свои вопросы и пообщаться с другими участниками
Как производственная компания внедрила роботов
Николай Буланов, директор продукта PIX Процессы
Я приведу пример анализа бизнес-процесса с целью его оптимизации с помощью RPA --- программных роботов. Умение описывать процессы, искать в них закономерности, определять узкие места очень пригодится вам на пути оптимизации. И с помощью организационных изменений, и с помощью инструментов автоматизации.
Я приведу пример анализа бизнес-процесса с целью его оптимизации с помощью RPA --- программных роботов. Умение описывать процессы, искать в них закономерности, определять узкие места очень пригодится вам на пути оптимизации. И с помощью организационных изменений, и с помощью инструментов автоматизации.
На производстве очень важно, чтобы сырье и другие ресурсы были доступны вовремя. Только тогда все линии будут работать бесперебойно. Накладки в поставках ресурсов ведут к простою оборудования и людей — это огромные расходы. А порой завод из-за задержек не успевает выполнить свои собственные заказы.
С такими проблемами столкнулся один из крупных сталелитейных заводов. Чтобы разобраться, в чем причина, команда решила изучить процесс от заказа сырья до получения доставки от поставщика. Анализ процесса выявил, что некоторые поставщики — в разрезе разных товаров — не выполняли свои обязательства вовремя: нарушали сроки, не продумывали логистику и так далее.
Команда завода нашла способ минимизировать критические ситуации, а еще — оптимизировать процесс взаимодействия с поставщиками по заказам сырья. Решением стал программный робот (RPA): каждый раз, когда нужно было сделать заказ у «провинившегося» контрагента, робот направлял ему уведомление с предупреждением.
С такими проблемами столкнулся один из крупных сталелитейных заводов. Чтобы разобраться, в чем причина, команда решила изучить процесс от заказа сырья до получения доставки от поставщика. Анализ процесса выявил, что некоторые поставщики — в разрезе разных товаров — не выполняли свои обязательства вовремя: нарушали сроки, не продумывали логистику и так далее.
Команда завода нашла способ минимизировать критические ситуации, а еще — оптимизировать процесс взаимодействия с поставщиками по заказам сырья. Решением стал программный робот (RPA): каждый раз, когда нужно было сделать заказ у «провинившегося» контрагента, робот направлял ему уведомление с предупреждением.
Повышение доступности ресурсов
Компания выработала систему «проактивного мониторинга» и за счет процессного подхода смогла добиться большей доступности ресурсов, снизить простои оборудования.
Экономический эффект
Команда нашла способ выполнять на 4% больше заказов вовремя и в полном объеме. Экономический эффект — около 140 млн рублей в год.
Подробности рассказываю на эфире!
Рассмотрим, как процессный подход помогает в оптимизации и внедрении новых технологий в бизнес. Поговорим также о масштабировании процессного подхода. И, конечно, подведем итоги первого трека PIX Триатлона!
Рассмотрим, как процессный подход помогает в оптимизации и внедрении новых технологий в бизнес. Поговорим также о масштабировании процессного подхода. И, конечно, подведем итоги первого трека PIX Триатлона!
Запись эфира
Какие уровни детализации процесса бывают
Михаил Рыбаков, эксперт трека, бизнес-консультант, организационный терапевт и автор бестселлеров на тему процессного управления
В последний учебный день трека по управлению бизнес-процессами глубже погрузимся в детализацию подпроцессов, создадим инструкции и глоссарий, сформулируем KPI процесса.
В последний учебный день трека по управлению бизнес-процессами глубже погрузимся в детализацию подпроцессов, создадим инструкции и глоссарий, сформулируем KPI процесса.
Мы с вами проработали один из процессов компании на верхнем уровне. Достаточно ли этой глубины?
Возможно, да — если у вас стартап. Там зачастую еще не отработан алгоритм работы, команда постоянно экспериментирует, ищет новые модели. Тогда можно обойтись и более простой формой описания процесса: шапка, список шагов с ответственными.
А вот в зрелом бизнесе зачастую полезно посмотреть на процессы более пристально, углубиться в детали.
Как глубоко копать? Если описать процесс слишком поверхностно, ценности это даст не очень много. С другой стороны, работа над процессами очень затратна по времени, требуется много ресурсов, чтобы качественно описать все детали. Есть риск, что за время длительного описания документы устареют. Как же поддерживать разумный баланс?
Основные уровни детализации процессов:
Возможно, да — если у вас стартап. Там зачастую еще не отработан алгоритм работы, команда постоянно экспериментирует, ищет новые модели. Тогда можно обойтись и более простой формой описания процесса: шапка, список шагов с ответственными.
А вот в зрелом бизнесе зачастую полезно посмотреть на процессы более пристально, углубиться в детали.
Как глубоко копать? Если описать процесс слишком поверхностно, ценности это даст не очень много. С другой стороны, работа над процессами очень затратна по времени, требуется много ресурсов, чтобы качественно описать все детали. Есть риск, что за время длительного описания документы устареют. Как же поддерживать разумный баланс?
Основные уровни детализации процессов:
- Перечень процессов организацииСписок всех процессов без описания.
- Список шагов конкретного процессаУровень описания, который получился у вас на третьем уроке триатлона: он позволяет понять логику процесса.
- Описание процесса на верхнем уровнеСхема шагов с результатами, ответственными и исполнителями. Это основная форма работы над процессом: ее вы изучили в четвертом уроке. На этом уровне вы уже можете производить улучшения процесса.
- Описания подпроцессовКрупные и важные для бизнеса шаги процессов верхнего уровня полезно раскрывать в виде продпроцессов. Не все, а только ключевые. Над подпроцессом работают в той же форме (нотации), как и над процессом верхнего уровня.
Название подпроцесса берем из названия шага процесса верхнего уровня, который включает в себя этот подпроцесс. Цель подпроцесса должна работать на цель процесса верхнего уровня. При выделении шагов подпроцесса, описании и улучшении применяйте те же принципы, что мы обсудили в третьем уроке.
Подпроцессы зачастую сквозные, как и процессы верхнего уровня: то есть проходят через разные подразделения и должности, а иногда и через внешних подрядчиков, клиентов и пр.
Описывать подпроцессы стоит только после того, как вы опишете и согласуете процессы верхнего уровня. Помните: в описании процессов мы движемся логически сверху вниз: от общего к частному. Конечно, бывает, что работа над подпроцессом вызывает изменения и на более верхнем уровне. Но их меньше, и они менее значительные, чем если двигаться снизу вверх — тогда приходится порой переделывать всю работу, а это очень демотивирует команду, требует много дополнительного времени и сил. - Инструкция к шагу процесса или подпроцессаСамый глубокий уровень детализации. Иногда такая инструкция действительно нужна, чтобы все причастные к нему люди действовали четко и согласованно. В случае когда шаг представляет собой сквозной продпроцесс, описывайте его в виде подпроцесса. А вот когда шаг проще и мельче — делайте инструкцию.
Существует такой интересный формат работы над процессами как SIPOC. Он позволяет посмотреть на каждый шаг более пристально, отработать взаимодействия внутренних и внешних поставщиков и клиентов.
Название метода — это аббревиатура, которая сложилась следующим образом:
🔹 S (поставщик) — люди или другие компании, которые предоставляют материалы для процесса.
🔹 I (вход) — все, что будет использовать бизнес для работы.
🔹 P (процесс) — этапы, которые превращают информацию в продукт или услугу.
🔹 O (выход) — продукт или услуга, которые хотят получить заказчики.
🔹 C (клиент) — люди или компании, которые покупают готовый продукт или услугу.
Суть подхода в том, чтобы описание бизнес-процесса содержало в себе информацию обо всех этих составляющих.
Если вам интересно изучить данную методику, я подробно описал ее в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум»
Название метода — это аббревиатура, которая сложилась следующим образом:
🔹 S (поставщик) — люди или другие компании, которые предоставляют материалы для процесса.
🔹 I (вход) — все, что будет использовать бизнес для работы.
🔹 P (процесс) — этапы, которые превращают информацию в продукт или услугу.
🔹 O (выход) — продукт или услуга, которые хотят получить заказчики.
🔹 C (клиент) — люди или компании, которые покупают готовый продукт или услугу.
Суть подхода в том, чтобы описание бизнес-процесса содержало в себе информацию обо всех этих составляющих.
Если вам интересно изучить данную методику, я подробно описал ее в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум»
Способы написания инструкций
Чек-лист
Простейший перечень шагов без детализации. Выполнил шаг — поставил галочку
Текстовая инструкция
Главное — пишите ее максимально просто и понятно для исполнителей
Текстово-графическая
Инструкция с картинками, схемами, скриншотами необходимых программ и мобильных приложений
Видео-инструкция
Это может быть ролик, где вы показываете выполнение производственного или офисного процесса (точнее: шага процесса). Или видео с экрана компьютера/смартфона, где опытный пользователь выполняет работу
Скрипт разговора
Полезно для переговорщиков, операторов колл-центров и пр.
Технологическая карта
Технологическая карта выполнения работ на производстве, в строительстве и пр.
Как определить подходящую глубину детализации
Выяснить, насколько подробным должно быть описание ваших бизнес-процессов, вам поможет в первую очередь здравый смысл. Обсуждайте в команде, прежде чем нырять в омут с головой, тратить на это огромное время и силы. Взвесьте, что больше: ценность или затраты.
Вот некоторые ориентиры, которые показывают, что, стоит копнуть вглубь:
Вот некоторые ориентиры, которые показывают, что, стоит копнуть вглубь:
- Это ключевой для компании процесс, подпроцесс или шаг
- Он мутный, непрозрачный для руководителей: непонятно, как работает
- Результаты и эффективность вас совершенно не устраивают
- Этот процесс или шаг выполняется очень массово. При этом любая неэффективность, ошибки также повторяются многократно
- Вы хотите запустить данный процесс в удаленных филиалах или у франчайзи. Если подробно не описать, как работать, им придется заново придумывать, как работать, самим
- В процесс регулярно приходят новички: их нужно быстро обучать
И, конечно, прежде чем автоматизировать процесс, важно разобраться, как он работает. Отладить алгоритм, повысить его эффективность. Автоматизировать порядок, а не хаос.
“
Краткость --- сестра таланта
Применительно к наведению порядка в бизнесе это означает: хорошо, когда большинство документов организации умещаются на одной, максимум двух страницах. В том числе и описание процесса, подпроцесса, инструкция. Это сильно повышает вероятность того, что документы будут действительно живые, люди будут применять их в своей работе на благо бизнеса.
Зачем создавать глоссарий
Часто люди спорят, потому что не понимают друг друга. Одна из причин — они вкладывают разные смыслы в одни те же слова, термины. Например, в русском языке есть несколько совершенно разных значений у слова «проект».
Очень полезно завести в компании словарь, глоссарий. И в нем описывать понятия, которые сотрудники понимают по-разному. Подбирайте краткие и точные формулировки, ясные для всех в команде и новичков.
Также важно во всех документах (например, описаниях процессов, оргструктуре и пр.) называть одинаковые сущности одними терминами. Это касается названий подразделений, должностей и ролей, документов, ИТ-систем и форм в них, отчетов, чатов и пр.
Очень полезно завести в компании словарь, глоссарий. И в нем описывать понятия, которые сотрудники понимают по-разному. Подбирайте краткие и точные формулировки, ясные для всех в команде и новичков.
Также важно во всех документах (например, описаниях процессов, оргструктуре и пр.) называть одинаковые сущности одними терминами. Это касается названий подразделений, должностей и ролей, документов, ИТ-систем и форм в них, отчетов, чатов и пр.
Как определить показатели успеха бизнес-процесса
Показатели качества можно определять для любого объекта: проекта, подразделения, должности. И, конечно же, для бизнес-процессов!
KPI необходимы, чтобы управлять на основе фактов и принимать обоснованные решения. Сейчас мы разберем, какие показатели можно выбрать для бизнес-процессов.
Показатели бывают двух типов:
KPI необходимы, чтобы управлять на основе фактов и принимать обоснованные решения. Сейчас мы разберем, какие показатели можно выбрать для бизнес-процессов.
Показатели бывают двух типов:
Результативности
Например: выпущено 100 единиц продукции
Эффективности
Например: эти 100 единиц выпущены за час или за день
К объекту управления полезно определить несколько показателей. Потому что если показатель всего один, то возможны перекосы: к примеру, продали много товаров, но получили убыток. А если показателей слишком много, то человеку сложно их отслеживать и осмысленно управлять.
Оптимально --- от 3 до 5 KPI на один объект управления.
Оптимально --- от 3 до 5 KPI на один объект управления.
10 шагов к формированию показателей бизнес-процесса
Показатель нужно точно и кратко назвать.
Ясно описать управленческий смысл каждого показателя. Что он означает, зачем он нужен руководителям и сотрудникам?
Определить ответственного за этот показатель. Важно, чтобы он имел достаточно компетенций и полномочий, чтобы на него влиять.
Записать формулу для расчета показателя. Для каждого элемента этой формулы отметить, где брать эту информацию: например, в какой ИТ-системе, в каком конкретно поле.
Дать ясные определения для элементов формулы. Например, «количество новых клиентов в данном периоде» — это как? Учитываем тех, кому выставили счета? Тех, кто сделал предоплату? Или тех, кто оплатил полностью, подписал акты?
Задать для показателя целевые значения. Они должны быть амбициозными и одновременно реалистичными. А также должны отражать цели организации.
Решить, с какой периодичностью рассчитываем показатель: например, раз в квартал, раз в месяц, раз в день, по окончании проекта (если данный процесс описывает ход проекта).
Показатели нужно регулярно измерять или рассчитывать. И это должно быть удобно. Значения важно всегда заносить в ИТ-систему.
Полезно прослеживать динамику показателей по времени: для этого методика получения информации и хранения статистики должна оставаться стабильной. Также полезно сравнивать показатели между разными экземплярами процессов, подразделениями и пр., а также с конкурентами и другими организациями.
Выработать алгоритмы: что делать, если показатель показывает ту или иную динамику (падают или резко растут продажи, повышается процент дефектов на производстве и пр). Это нужно, чтобы руководители среднего и линейного уровня, а также сотрудники действовали наилучшим проверенным образом.
Практическое задание
Возьмите важный крупный шаг того процесса, который вы проработали в прошлых заданиях. Разберитесь, как он работает, опишите его в виде подпроцесса — создайте в PIX Облаке процессов описание этого шага.
Создайте инструкцию к одному из шагов подпроцесса в удобной форме. Или попробуйте создать инструкции к нескольким шагам в разных формах, описанных в уроке.
Начните создавать глоссарий организации. Вспомните самые важные понятия и термины, вызывающие в команде много споров и разногласий.
Далее вернитесь к сквозному процессу верхнего уровня.
Определите несколько показателей результативности и эффективности для того процесса, который вы детально разобрали в прошлых заданиях. Продумайте и опишите каждый из этих показателей, как я показал выше.
Определите несколько показателей результативности и эффективности для того процесса, который вы детально разобрали в прошлых заданиях. Продумайте и опишите каждый из этих показателей, как я показал выше.
Посмотрите, как экспортировать вашу карту процессов для сдачи задания
Советы по развитию процессного подхода после внедрения
Когда команда подробно обсуждает бизнес-процессы, выявляется огромное количество моментов, которые прежде ускользали из внимания руководителей.
В завершение трека --- несколько советов, как вам поддерживать процессный подход в компании. Причем делать так, чтобы комфортно было и руководителям, и линейным сотрудникам.
В завершение трека --- несколько советов, как вам поддерживать процессный подход в компании. Причем делать так, чтобы комфортно было и руководителям, и линейным сотрудникам.
Слушайте людей
Важно создать такую атмосферу, в которой люди говорят открыто, не боятся наказаний за правду, а также искренне настроены на развитие компании. Помощь командам в этом — значительная часть моей работы и той пользы, которую я приношу клиентам.
Собирайте статистику
Важно отслеживать о том, как работает тот или иной процесс до изменений и как — после. Это делает оценки более объективными, позволяет видеть тенденции, определять причины явлений, тестировать гипотезы.
Поучаствуйте в стратегических сессиях
Для получения ощутимых результатов нужна активная увлеченная работа команд и здравый смысл. Надо правильно запустить эту работу и поддерживать ее ход: в этом могут помочь стратегические сессии. На сессиях люди в группах постепенно разбираются, как организация работает сейчас, и предлагают улучшения в зоне ближайшего развития. А потом — внедряют их в жизнь.
Запустите рабочие группы
Ценно запустить в компании регулярные рабочие группы по улучшению бизнеса. Это дает мощные результаты! Очень полезно включить в группы топ-менеджеров или владельцев вашей компании. Особенно если они максимально заинтересованы в успехе этой работы, системно мыслят и умеют хорошо ладить с людьми, вовлекать их.
Одна группа берет в работу одну тему: например, конкретный процесс или подпроцесс.
Запускайте несколько групп, например, 2-3: не слишком много, чтобы суметь управлять их работой и чтобы у ваших людей хватало времени и сил. Но и не одну, чтобы включить в группы всех желающих и развивать бизнес быстрее.
Группа формируйте из примерно 5 участников. Включайте в нее руководителей и ведущих специалистов, максимально заинтересованных в улучшении данного процесса, имеющих опыт, работающих в разных шагах процесса. Возможно, клиентов процесса. Полезно также включать в группу кого-то опытного, но не связанного с этим процессом в своей повседневной работе — он дает ценный взгляд со стороны.
Очень важна регулярность встреч рабочих групп: 1-2 раза в неделю часа по полтора, в удобном месте, где их не отвлекает текучка. Рекомендую группам использовать флипчарт с бумагой и маркеры для проведения обсуждений. А уже готовые решения переносить в компьютер.
Научитесь сами и научите участников рабочих групп хотя бы базовым навыкам фасилитации. И, конечно, работе в системе PIX Процессная студия 😉
Запускайте несколько групп, например, 2-3: не слишком много, чтобы суметь управлять их работой и чтобы у ваших людей хватало времени и сил. Но и не одну, чтобы включить в группы всех желающих и развивать бизнес быстрее.
Группа формируйте из примерно 5 участников. Включайте в нее руководителей и ведущих специалистов, максимально заинтересованных в улучшении данного процесса, имеющих опыт, работающих в разных шагах процесса. Возможно, клиентов процесса. Полезно также включать в группу кого-то опытного, но не связанного с этим процессом в своей повседневной работе — он дает ценный взгляд со стороны.
Очень важна регулярность встреч рабочих групп: 1-2 раза в неделю часа по полтора, в удобном месте, где их не отвлекает текучка. Рекомендую группам использовать флипчарт с бумагой и маркеры для проведения обсуждений. А уже готовые решения переносить в компьютер.
Научитесь сами и научите участников рабочих групп хотя бы базовым навыкам фасилитации. И, конечно, работе в системе PIX Процессная студия 😉
Подумайте: как вы организуете работу по системному развитию процессов вашего бизнеса и их автоматизации? Как вовлечете в это свою команду? Важно, чтобы люди были с вами в одной лодке, поддерживали перемены, а не сопротивлялись им.
Напутствие от Михаила Рыбакова
Вот и завершился методический блок пятого урока трека PIX Триатлона по управлению бизнес-процессами. Надеюсь, вы получили пользу и удовольствие.
Регулярно применяйте эти знания и навыки — они позволят вам достигать все новых высот в бизнесе и жизни! Чтобы успешно запустить развитие своего бизнеса, и потом системно двигаться до результатов, обращайтесь, буду рад вам в этом помочь.
Регулярно применяйте эти знания и навыки — они позволят вам достигать все новых высот в бизнесе и жизни! Чтобы успешно запустить развитие своего бизнеса, и потом системно двигаться до результатов, обращайтесь, буду рад вам в этом помочь.
Чтобы дальше углубиться в развитие системного бизнеса и создание живой команды, вы можете применять мои книги-практикумы:
• «Как навести порядок в своем бизнесе» (2010−2017)
• «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить» (2016)
• «Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь» (2018)
• «Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе» (2021, в соавторстве)
Приезжайте на мои живые мероприятия — там много практики, энергии и душевного тепла.
Подпишитесь на мой телеграмм-канал с полезными материалами и анонсами.
Успехов и до новых встреч!
• «Как навести порядок в своем бизнесе» (2010−2017)
• «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить» (2016)
• «Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь» (2018)
• «Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе» (2021, в соавторстве)
Приезжайте на мои живые мероприятия — там много практики, энергии и душевного тепла.
Подпишитесь на мой телеграмм-канал с полезными материалами и анонсами.
Успехов и до новых встреч!
Продолжим обсуждение в Telegram-сообществе PIX Процессы?
Есть вопросы по заданиям или функционалу платформы? Вы можете задать их в сообществе PIX Процессы. А еще — в сообществе мы обмениваемся опытом, публикуем новости о развитии продукта и интересные факты на тему процессного управления.